 | 真実が人を動かす―ニューコアのシンプル・マネジメント ケン アイバーソン ダイヤモンド社 1998/08 |
シンプルかつ合理的な、経営哲学が本書にはあらわされています。
働くことを誇りに思い、生きがいにすら感じさせる会社（組織）とは、そしてその会社（組織）持たなければならない文化とは、が非常にわかりやすく書かれていました。
多くの人が本書を手にとっておられることと思いますが、その多くの人が本書のような組織に残念ながら所属していないのではないでしょうか。（私もその多くのうちの一人です）
ただ、当たり前のように簡単に書かれていますが、それを長期にわたって継続的に行っていくのは、特にその決定権を持つ人にとっては非常に忍耐が必要であることは間違いなく、強い意志が要求されることは間違いありません。
私も泣き言は言わず、今日から実践者の一人になっていこうと決意しました。
真実が人を動かす
ISBN447832090X
ニューコアでは、従業員と経営者の関係は次の四つの明確な原則の上に成り立っている、これらが従業員が会社に期待する根本的な事柄だということを見出した
従業員がその生産性に応じて報酬を受ける機会を持てるように会社を経営することは、経営者の義務である
今日の職務を適切に果たしさえすれば明日もまた自分に仕事があることを、従業員は確信できなくてはならない
公平な処遇を受けることは従業員の権利であり、従業員は自分が公平な処遇を受けるであろうことを確信できなくてはならない
処遇が公平でないと思う従業員には、改善を申し出る何らかの方法が与えられなければならない
会社で本当の仕事をしているのはだれかを忘れないことから始める
経営者の仕事は、重要な決定は社員に任せて、自分はそのリスクを負うということである。
社員が自分の可能性をもっと高めたくなるような環境をつくり出すことである
フットボール・チームがコーチへの信頼を失った場合と同じことだ。どっちをクビにすべきだろう － コーチだろうか、一チーム丸ごとだろうか
社員の責に答えたり、提案を実施する義務が経営者にあるわけではない。だが、社員の見解に耳を傾け、真剣に考慮する義務はある
経営側にとって都合の悪い意見も含めて、調査結果はすべて正直に社員に報告される
管理者は社員の話を真剣に受け止めること
集会で立ち上がり、問題や提案を上司のいる場で発言することは、ほとんどの社員にとって少しばかり勇気のいることだ
それなのに管理者が口先だけの回答でお茶を濁すなら、彼らとの連帯感は失われてしまう
会社についての古い格言によると、本社から離れれば離れるほど、あなたの自由は増す
自分に任されている部門の運営について、分権か集権かを考える必要がある。
自分の部門ないし作業グループでは、均一性と革新性のどちらがより重要だろう、一貫性と柔軟性のどちらがより重要だろう、と考えるのである
成功が均一性や一貫性によってもたらされるのなら、おそらく中央集権的な意思決定が正当化される。
成功が革新性や柔軟性により多く依存するならば、意思決定の権限をできるだけ下に下ろすよう意識して努めねばならない
しかし、意思決定を中央で集中的に行ないたいのか、広く分散させたいのか、自分でもわからなくなってしまっているような会社があまりにも多い
そのような会社は、まず事業や権限をいくつかに分けて現場にばらまき経営を行なう
自由裁量権と柔軟性を必要とする第一線の社員の「エンパワーメント」に骨折る
だがそれも、「無駄の排除」 によるコスト削減策の一環として、ふたたび本社が権限を取り上げるまでのことだ
こうして、会社は従業員をその中に詰め込んで、アコーディオンみたいに分権と集権のあいだを行きつ戻りつするのである
ニューコアの事業所長たちは、思ったことをそのまま口にする
たとえ私が気に入らないとわかっていてもである
重要なのは動機だ
意見の違うだれかに自分の考えを叩かれても、相手が真筆で、個人的感情を交えておらず、その人なりに会社のためになると信じているとわかれば、その意見に耳を傾けることも容易になるというものだ
だからこそ、会議の出席者は反対意見を表明し、激しく議論し、批判しあい、そして問題を解決し、ともに前進することができる
会議で、自分と違う考えもあることを知り、自分の解決策が唯一絶対ではないことを思い知らされる
もしあなたが、本当のパワーを手に入れたなら、謙虚さを忘れないでいる必要がある
ニューコアは何年も前に、分権型モデルに沿って会社をつくり上げようと決めた
権限分散型にしたのは、イノベーション、スピード、柔軟性を獲得するためだ
この選択に由来する無駄や非効率性は、喜んで受け入れる覚悟がある
いったんどちらかを選んだら、その選択に必然的にともなう義務は、何がなんでも果たさなければならない
「自分が正しいと思うことをやりなさい」
これは本心からの言葉であり、実際に私はそのように経営してきた
「部下にも同じような意思決定の自由を与え、彼らが会社にとって最善と考えることに基づいて、彼ら自身に決定させるようにしなさい」
企業に巣くう差別
不平等は、ほとんどの企業でいまだにはびこっている
企業のトップたちは、特権に次ぐ特権を自らに与え、本当の仕事をしている社員たちに見せつけておきながら、コスト削減や生産性向上の呼びかけに社員が応えないのはなぜだろう、といぶかしがる
貧富を問わず、年齢を問わず、力のあるなしを問わず、人間は本来的に平等である
平等主義的な企業文化というものは、イデオロギー的な理由からだけでも十分に正しいと言える
だが、イデオロギーなど持ち出すまでもない。一企業において平等主義を推し進めることの正しさは、生産性、効率、収益性、成長性といった実利の面から最もよく証明される
長期にわたって競争していくために、会社にはやる気に満ちた社員が必要だ
平等な企業文化は、社員のやる気を保つうえで見事なまでに有効な方法なのだ
多くの企業で、社内のヒエラルキーのトップに居座っている者たちが、当のヒエラルキーによって意気阻喪させられている社員にやる気を注入するために巨額な金を使っている
無意味な上下の差別待遇をできるだけ小さくするだけで、はるかに大きな効果が上がる
問題解決にあたって私が重んじる判断基準
全社員がこのことを知ったとき、彼らは私が正しいことをしたと思ってくれるだろうか
会社の根本的価値観と矛盾していると思われるおそれがあれば、例外的措置は取らない
そうすることが、会社が社員のことを大切にしている表われであり、長い目で見れば会社にとってプラスになると思ってもらえるようであれば、あえて規則を曲げる決断をすることもある
何でも話すか、何も話さないか
情報のない権限委譲は自殺行為だ
社員を平等にあっかい、信頼を築き上げ、社内のヒエラルキーを打破していくうえで、もう一つ重要なのが情報を共有すること
情報の共有化について
何でも話してしまうか、何も話さないか
さもなければ、これは伝えるがあれは伝えないという情報の選別が必要になり、そのたびに社員は上が何を考えているのか詮索することになる
情報をすべて共有することで、わが社は社員にその能力ぎりぎりまで仕事をするチャンスを与えている
またマネジメントのあらゆる階層に、情報を押さえて出し惜しみする経営者や管理者がいる
部下にたいして、その間違いを正したり失敗をとがめたりするとき以外は、関心すら持たない
腰を低くして社員にアドバイスを求めたり、重要な仕事を社員に任せたり、自分にはできないような大きな仕事に挑戦させたりする管理者はきわめてまれだ
そんな管理者の下で働く社員が、自分は重要な存在だと感じることができるだろうか
自分の価値や能力を経営者が知ってくれていると思えるだろうか
自分には会社に貢献するチャンスがあるなどと考えるだろうか
重要なのは一貫性
企業文化が本物になるためには首尾一貫していなければならないからだ
一貫性は、自分がかたちづくろうとしている企業文化を心底信じることから始まる
ニューコアが拠って立つ原則は、陳腐に聞こえるほど基本的だ
自分がしてもらいたいことを社員にせよ
これがわが社が心底信じている原則である
そのような企業文化を維持していくのはけっして容易ではない
社員は何よりも自分を認めてもらいたがっている
ユニークな個人として、また、大きな可能性を秘めた個人として認められたいと願っている
社員は進歩の原動力なのだから、彼らをセカンド・ギヤに縛りつけていたら、会社はエンジンの能力を下回る業績しか上げられない
特に長い目で見た場合にそのことが言える
仕事の環境をつくることは、経営者や管理者にとっていちばん大事な仕事
自分自身と会社のために何ができるか、また何をすべきなのかを社員が自由に決められるような環境をつくることに専念している
社員たちが出す答えのほうが、われわれトップが出す答えよりも会社を速く進歩させる
やってみなければわからない
失敗に打ちのめされていてはいけない。そこから学ぶのだ。後ろではなく前を見ること。部下を励まして、もういちどやらせてみるのだ
社員が持ち込んでくるアイデアに、本当の意味で心を開いていなければいけない
だれかがアイデアを提出してきたら、ほとんど本能的に、評価したり批評したりするクセがある
アイデアを受け入れる用意があると相手に知らせる唯一確実な方法
「いいじゃないか、やってみたまえ」
「わかった、私も手伝おう」
だいたい、実際にやってみなければ、そのアイデアが良いか悪いかなどわかるわけがない
失敗の可能性を度外視してはならない
リスクとは、定義からして、失敗の可能性があるということだ
その可能性を直視しなくてはいけない
それから絶対に逃げてはいけない
良心をポケットにしまうな
倫理規定の重要性と限界
倫理的責任をすべて網羅した規則など作成できるものでもない
仕事において、やっていいことと悪いことの規準になるのは、その多くが前例である
ほとんどの社員が、仲間の行ないを見て、道徳的に何がいいのか悪いのかを判断している。それが自然
単純だから正直になれる
企業は社員を公平に処遇しなくてはならない
企業は嘘偽りのない真実を語らなくてはならない
われわれは本当に大切なことから目を離さないようにしている
会社の利益と長期的存続
経営陣は、それ以外のことにあれこれ口を出して会社に道を誤らせないよう心がけている
部下の信頼と忠誠心の獲得
部下の感情や職場生活の実情について、それを知る糸口すら知らない管理者があまりにも多い
社員はこういう洞察力不足を一瞬のうちに見抜くものだ。そう見すかされてしまえば、それ以後、その管理者がすることはすべてうさんくさく受け止められることになる
「何が起こっているかよくわかっている」 とか「人の気持ちをわかってくれる」といった評価を得た管理者
少々のことは部下に大目に見てもらえる。これはまったく自然なこと
ISBN447832090X
ニューコアでは、従業員と経営者の関係は次の四つの明確な原則の上に成り立っている、これらが従業員が会社に期待する根本的な事柄だということを見出した
従業員がその生産性に応じて報酬を受ける機会を持てるように会社を経営することは、経営者の義務である
今日の職務を適切に果たしさえすれば明日もまた自分に仕事があることを、従業員は確信できなくてはならない
公平な処遇を受けることは従業員の権利であり、従業員は自分が公平な処遇を受けるであろうことを確信できなくてはならない
処遇が公平でないと思う従業員には、改善を申し出る何らかの方法が与えられなければならない
会社で本当の仕事をしているのはだれかを忘れないことから始める
経営者の仕事は、重要な決定は社員に任せて、自分はそのリスクを負うということである。
社員が自分の可能性をもっと高めたくなるような環境をつくり出すことである
フットボール・チームがコーチへの信頼を失った場合と同じことだ。どっちをクビにすべきだろう － コーチだろうか、一チーム丸ごとだろうか
社員の責に答えたり、提案を実施する義務が経営者にあるわけではない。だが、社員の見解に耳を傾け、真剣に考慮する義務はある
経営側にとって都合の悪い意見も含めて、調査結果はすべて正直に社員に報告される
管理者は社員の話を真剣に受け止めること
集会で立ち上がり、問題や提案を上司のいる場で発言することは、ほとんどの社員にとって少しばかり勇気のいることだ
それなのに管理者が口先だけの回答でお茶を濁すなら、彼らとの連帯感は失われてしまう
会社についての古い格言によると、本社から離れれば離れるほど、あなたの自由は増す
自分に任されている部門の運営について、分権か集権かを考える必要がある。
自分の部門ないし作業グループでは、均一性と革新性のどちらがより重要だろう、一貫性と柔軟性のどちらがより重要だろう、と考えるのである
成功が均一性や一貫性によってもたらされるのなら、おそらく中央集権的な意思決定が正当化される。
成功が革新性や柔軟性により多く依存するならば、意思決定の権限をできるだけ下に下ろすよう意識して努めねばならない
しかし、意思決定を中央で集中的に行ないたいのか、広く分散させたいのか、自分でもわからなくなってしまっているような会社があまりにも多い
そのような会社は、まず事業や権限をいくつかに分けて現場にばらまき経営を行なう
自由裁量権と柔軟性を必要とする第一線の社員の「エンパワーメント」に骨折る
だがそれも、「無駄の排除」 によるコスト削減策の一環として、ふたたび本社が権限を取り上げるまでのことだ
こうして、会社は従業員をその中に詰め込んで、アコーディオンみたいに分権と集権のあいだを行きつ戻りつするのである
ニューコアの事業所長たちは、思ったことをそのまま口にする
たとえ私が気に入らないとわかっていてもである
重要なのは動機だ
意見の違うだれかに自分の考えを叩かれても、相手が真筆で、個人的感情を交えておらず、その人なりに会社のためになると信じているとわかれば、その意見に耳を傾けることも容易になるというものだ
だからこそ、会議の出席者は反対意見を表明し、激しく議論し、批判しあい、そして問題を解決し、ともに前進することができる
会議で、自分と違う考えもあることを知り、自分の解決策が唯一絶対ではないことを思い知らされる
もしあなたが、本当のパワーを手に入れたなら、謙虚さを忘れないでいる必要がある
ニューコアは何年も前に、分権型モデルに沿って会社をつくり上げようと決めた
権限分散型にしたのは、イノベーション、スピード、柔軟性を獲得するためだ
この選択に由来する無駄や非効率性は、喜んで受け入れる覚悟がある
いったんどちらかを選んだら、その選択に必然的にともなう義務は、何がなんでも果たさなければならない
「自分が正しいと思うことをやりなさい」
これは本心からの言葉であり、実際に私はそのように経営してきた
「部下にも同じような意思決定の自由を与え、彼らが会社にとって最善と考えることに基づいて、彼ら自身に決定させるようにしなさい」
企業に巣くう差別
不平等は、ほとんどの企業でいまだにはびこっている
企業のトップたちは、特権に次ぐ特権を自らに与え、本当の仕事をしている社員たちに見せつけておきながら、コスト削減や生産性向上の呼びかけに社員が応えないのはなぜだろう、といぶかしがる
貧富を問わず、年齢を問わず、力のあるなしを問わず、人間は本来的に平等である
平等主義的な企業文化というものは、イデオロギー的な理由からだけでも十分に正しいと言える
だが、イデオロギーなど持ち出すまでもない。一企業において平等主義を推し進めることの正しさは、生産性、効率、収益性、成長性といった実利の面から最もよく証明される
長期にわたって競争していくために、会社にはやる気に満ちた社員が必要だ
平等な企業文化は、社員のやる気を保つうえで見事なまでに有効な方法なのだ
多くの企業で、社内のヒエラルキーのトップに居座っている者たちが、当のヒエラルキーによって意気阻喪させられている社員にやる気を注入するために巨額な金を使っている
無意味な上下の差別待遇をできるだけ小さくするだけで、はるかに大きな効果が上がる
問題解決にあたって私が重んじる判断基準
全社員がこのことを知ったとき、彼らは私が正しいことをしたと思ってくれるだろうか
会社の根本的価値観と矛盾していると思われるおそれがあれば、例外的措置は取らない
そうすることが、会社が社員のことを大切にしている表われであり、長い目で見れば会社にとってプラスになると思ってもらえるようであれば、あえて規則を曲げる決断をすることもある
何でも話すか、何も話さないか
情報のない権限委譲は自殺行為だ
社員を平等にあっかい、信頼を築き上げ、社内のヒエラルキーを打破していくうえで、もう一つ重要なのが情報を共有すること
情報の共有化について
何でも話してしまうか、何も話さないか
さもなければ、これは伝えるがあれは伝えないという情報の選別が必要になり、そのたびに社員は上が何を考えているのか詮索することになる
情報をすべて共有することで、わが社は社員にその能力ぎりぎりまで仕事をするチャンスを与えている
またマネジメントのあらゆる階層に、情報を押さえて出し惜しみする経営者や管理者がいる
部下にたいして、その間違いを正したり失敗をとがめたりするとき以外は、関心すら持たない
腰を低くして社員にアドバイスを求めたり、重要な仕事を社員に任せたり、自分にはできないような大きな仕事に挑戦させたりする管理者はきわめてまれだ
そんな管理者の下で働く社員が、自分は重要な存在だと感じることができるだろうか
自分の価値や能力を経営者が知ってくれていると思えるだろうか
自分には会社に貢献するチャンスがあるなどと考えるだろうか
重要なのは一貫性
企業文化が本物になるためには首尾一貫していなければならないからだ
一貫性は、自分がかたちづくろうとしている企業文化を心底信じることから始まる
ニューコアが拠って立つ原則は、陳腐に聞こえるほど基本的だ
自分がしてもらいたいことを社員にせよ
これがわが社が心底信じている原則である
そのような企業文化を維持していくのはけっして容易ではない
社員は何よりも自分を認めてもらいたがっている
ユニークな個人として、また、大きな可能性を秘めた個人として認められたいと願っている
社員は進歩の原動力なのだから、彼らをセカンド・ギヤに縛りつけていたら、会社はエンジンの能力を下回る業績しか上げられない
特に長い目で見た場合にそのことが言える
仕事の環境をつくることは、経営者や管理者にとっていちばん大事な仕事
自分自身と会社のために何ができるか、また何をすべきなのかを社員が自由に決められるような環境をつくることに専念している
社員たちが出す答えのほうが、われわれトップが出す答えよりも会社を速く進歩させる
やってみなければわからない
失敗に打ちのめされていてはいけない。そこから学ぶのだ。後ろではなく前を見ること。部下を励まして、もういちどやらせてみるのだ
社員が持ち込んでくるアイデアに、本当の意味で心を開いていなければいけない
だれかがアイデアを提出してきたら、ほとんど本能的に、評価したり批評したりするクセがある
アイデアを受け入れる用意があると相手に知らせる唯一確実な方法
「いいじゃないか、やってみたまえ」
「わかった、私も手伝おう」
だいたい、実際にやってみなければ、そのアイデアが良いか悪いかなどわかるわけがない
失敗の可能性を度外視してはならない
リスクとは、定義からして、失敗の可能性があるということだ
その可能性を直視しなくてはいけない
それから絶対に逃げてはいけない
良心をポケットにしまうな
倫理規定の重要性と限界
倫理的責任をすべて網羅した規則など作成できるものでもない
仕事において、やっていいことと悪いことの規準になるのは、その多くが前例である
ほとんどの社員が、仲間の行ないを見て、道徳的に何がいいのか悪いのかを判断している。それが自然
単純だから正直になれる
企業は社員を公平に処遇しなくてはならない
企業は嘘偽りのない真実を語らなくてはならない
われわれは本当に大切なことから目を離さないようにしている
会社の利益と長期的存続
経営陣は、それ以外のことにあれこれ口を出して会社に道を誤らせないよう心がけている
部下の信頼と忠誠心の獲得
部下の感情や職場生活の実情について、それを知る糸口すら知らない管理者があまりにも多い
社員はこういう洞察力不足を一瞬のうちに見抜くものだ。そう見すかされてしまえば、それ以後、その管理者がすることはすべてうさんくさく受け止められることになる
「何が起こっているかよくわかっている」 とか「人の気持ちをわかってくれる」といった評価を得た管理者
少々のことは部下に大目に見てもらえる。これはまったく自然なこと